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● 身分證正本，印鑑證明。

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中小零售商如何突破用工瓶頸

內容來自hexun新聞

趙向陽編者按/今年一季度，我國零售業銷售並不樂觀。中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，一季度中國零售業營業額增長放緩，個別企業甚至出現負增長，零售業正處於由外延規模擴張向內涵增長轉型的發展時期。國傢統計局公佈的數據也顯示，2012年3月份社會消費品零售總額1.56萬億元，同比增長15.2%，增速較2月份回落1.2個百分點。經濟增速的放緩以及消費者信心不足導致零售商銷售遇到困境。受到通脹因素的影響，不斷上漲的成本成為零售企業不能承受之重。其中，人力成本的上漲首當其沖。作為勞動密集型企業，人才瓶頸一直是零售企業的老大難問題，而在當今行業環境下，人力資源已成為中小零售企業首先要面對的問題。焦點一：如何多渠道招人Q：“用工荒”本是制造企業面臨較多的一個問題，如今這一現象擴散到瞭零售企業。零售企業利潤微薄，崗位待遇較低，再加上勞動強度較高，找人成為一大難題。A：拓寬招聘渠道，可以通過人才市場、人才招聘網、論壇、QQ群等方式進行招聘；適當采取外包的形式招納到合適人才；建立分級人才遴選機制，構築人才儲備庫。黎雪榮：“用工荒”普遍存在於制造企業，其中以珠三角及長三角地區為甚，而產品低附加值及高耗能一直制約制造型企業盈利。此外，人工成本、管理成本費用上漲，導致制造企業利潤出現下滑。鑒於此情況，一些制造業用工企業采取現場招聘及網絡招聘的形式加快招聘速度，並通過五花八門的招聘手段招攬一線生產、技術工，但是相應的福利待遇卻沒有提高，工人怨聲載道之聲不止。而最近這一現象進一步蔓延到零售企業。作為零售企業而言，積極拓寬銷售渠道及降低成本成為當務之急。而零售業內招人難已日趨嚴重。為此，我國零售企業應從三方面得以解決。首先應積極拓寬招聘渠道。可以通過人才市場、人才招聘網、論壇、QQ群等方式進行招聘。此外，根據零售企業的實力及人才類型，可適當采取外包的形式招納到合適人才。各零售企業應根據自己實際情況，選取恰當的方式進行招聘。其次建立分級人才遴選機制，構築人才儲備庫。針對不同級別、不同性質的崗位采取不同的招聘策略；人才數據庫來源於招聘信息的收集、整理。而人才遴選機制的建立，有待發揮人力資源的優化配置作用。第三是推行內部推薦優先、外部擇優錄取機制，並建立相應的獎勵機制。內部推薦可以從內部員工施行，然後逐步延伸到優秀員工，針對不同級別應采取不同的獎金補貼。外部擇優錄取則綜合衡量人員的綜合素質，根據崗位性質及工作職責靈活任用。何向陽：作為勞動密集型的產業，零售企業不妨從以下幾個方面來考慮“找人難”的問題：一是“與時俱進”，順應目前就業形勢困難的現狀，適當提升工資與福利待遇，這是最現實的，也是非常必要的；二是放寬原有的招聘政策，尤其是年齡政策。可以向“40～50”偏斜，比如率先從保安、保潔工、收貨、生鮮開始，這一點國外尤其是日本早就實行瞭，也可解決城市老齡化用工難問題；對於準退休人員的招進，可采用靈活的合理的勞動協議；三是擴大招聘途徑，除人才市場、網上招聘外，可考慮源頭定向招聘——既與相關的大專院校或商業學校聯系定向培訓、定向分配等，可解決學生就業難和企業招工難的雙向難題；四是和地方政府的密切溝通，在就業政策、人才扶持、招聘渠道等方面獲得相關的政策、信息、財政等實際的支持，包括對外來人口用工政策的支持。焦點二：如何多方式留人Q：留住人才是每個零售商面臨的難題。從某種意義上說，零售企業之間的競爭不僅是門店的競爭，而是人才的競爭。隨著競爭越來越激烈，企業間相互“挖角”的情況也越來越多。A：構建合理的工資體系，包括基本薪資、獎勵工資、福利待遇、社保政策；塑造海納百川、包容的企業文化，對新員工給予重視、支持和幫助；建立相關的績效機制及激勵制度，建立有彈性的工作機制。何向陽：“留人難”跟企業自身三方面的原因有關：1.企業自身的綜合競爭力出現問題；2.企業沒有在培養員工企業忠誠度上下工夫；3.企業的薪資調整滯後，或缺少激勵手段。要留住人才，主要還是從自身入手。企業自身的發展戰略需重新考量。制定切實可行的中長期發展策略，或整改改良，或轉型發展；一個企業的良性發展和自身“做大做強”是人才實現自身價值的最基本因素。零售企業一直奉行“低成本營運”政策，但是當自身企業薪資福利待遇出現問題時，應該正對現實。企業需要重新改良合理的工資體系，包括基本薪資、獎勵工資、福利待遇、社保政策，甚至是長遠的幹部、員工參股福利等，包括對特殊崗位、工種的崗位津貼等。人才是企業的根基，調動人才的工作積極性，才能使得企業獲得今後的騰飛機會。所以，“再苦不能苦人事，再窮不能窮人才”。黎雪榮：隨著零售企業之間的競爭日趨激烈，零售企業從產品、價格上的競爭逐步轉移到人才隊伍建設上來，而人才合理規劃也成為瞭當前零售企業重點考慮對象之一。而留住人才可以通過以下五大渠道加以改善。第一是積極開展薪酬調查，建立具有競爭力的薪酬機制及完善相關福利制度。針對不同級別、不同職位的薪資待遇應在工資表上得到合理體現。此外，應積極開展同行業、同崗位的薪酬調查，落實崗位責任制，增強員工工作責任心。相關福利待遇可以通過住宿環境、節日慰問、工資等方面得到體現。第二是建立相關的績效機制及激勵制度，建立有彈性的工作機制。建立相關的績效考核機制，包括團隊績效、個人績效，並設定好相關權重。此外，建立多樣化的激勵制度，有利於提高員工工作效率，降低工作失誤率。而激勵制度可以通過當面表揚、獎狀、獎金、證書等形式加以激勵。彈性工作制度則能有效調動工作積極性，提高工作效率。第三是積極營造良好的企業氛圍，增強員工歸屬感及提升員工忠誠度。企業氛圍的營造可以通過良好的企業環境、完善的配套辦公設施、便捷高效的服務加以體現，而通過旅遊、部門聚餐、員工生日會等形式則利於增強員工歸屬感及提升員工忠誠度。第四是訂立保密協議及競業限制協議。為瞭確保人才流失率處於低位，避免公司經營受到損害，可以訂立保密協議及競業限制協議。針對崗位性質及特殊性而靈活設定時限，保證核心人才不外流，同時也確保短期內人才流失不影響到零售企業正常的運營。第五是逐步建立並完善相應的培訓及考核制度，制定相應的培訓計劃，定期開展新員工培訓、業務培訓、銷售技巧培訓、禮節禮儀、有效溝通等方面的培訓。胡春才：留人的關鍵是看企業是否真正把員工當“人”來看。企業是遵循人本主義的思維，把每個員工當做活生生的人來對待，還是遵循科學化管理的思維，把員工都當做同質化的機器來看待，這是企業能否真正留住人才的關鍵所在。有觀點認為，要想留住人，就要給高待遇，否則就留不住，我認為並非如此。在零售企業，由於員工的待遇很低，因此當一個企業的工資高出二三百元時，對於基層員工來說已經是很多瞭。但是我們發現那些同樣崗位待遇高出二三百元的企業員工離職率並不低。這是因為一些企業善於培養員工的歸屬感（盡管它提供給員工的待遇並不高），員工覺得在這個企業工作也挺開心的，除瞭勞動強度大之外沒有額外的不開心的事情，與上司的關系很融洽，與同事之間沒有爾虞我詐的現象，雖然有競爭，但是領導能夠公平對待。另外，這樣的企業平常還有一些文體類的團隊活動，感覺企業也挺有凝聚力，當員工在這樣的企業工作時，他抵禦外界的誘惑力要強很多。因此，企業要多采用這種低成本的留人的辦法。企業管理者要有這樣一個思維，工資不是企業發的，是員工自己掙出來的，如果你的產出高於社會的平均勞動生產率，你就可以獲得高薪酬。孫懷兵：對餐飲企業而言，由於餐飲企業的一線員工要直接面對顧客，他們的情緒直接影響到服務品質，因此，要留住餐飲企業的員工，並且激發他們的熱情，需要塑造“快樂”的企業文化。當員工不小心犯錯時，不能一味批評，而要采用“活潑”甚至“調侃”的方式來提醒。這一點麥當勞做得比較好，比如，麥當勞的員工不小心打碎一個杯子時，店長不會因此而批評他，而是這樣調侃他：“你又賣瞭一個杯子。”在麥當勞內部，員工將這樣的損耗稱為“賣”。這樣既提醒瞭該員工下次要當心，又使得氛圍相對輕松，一舉兩得。這完全是一種文化在背後起作用。焦點三：如何消化人力高成本Q：如今，零售企業面臨的人力成本上漲壓力巨大，CPI推動物價上漲，員工對加薪的訴求也越來越高。零售企業如何通過提高效率來消化這一部分成本，成為零售企業在外部競爭壓力越來越大的情況下不得不面臨的一道必答題。A：建立合理的人才引進、升遷、淘汰機制；構築健全的企業管理機制；開源節流；變人力成本為人力資本，用機器代替人力，盡可能合並工作崗位，變單一職能的人為多面手。何向陽：人力資源成本水漲船高，企業如何保障利潤？零售企業必須辨清這個關系——人才與利潤的關系：低水平的管理模式和低水平的人才，隻能獲得低利潤甚至負利潤；高水平的人才加上高水平的管理政策才能創造高利潤。對此，企業人力資源戰略該如何規劃？首先是建立合理的人才引進、升遷、淘汰機制。前兩點說的是，在合理的薪資體系下，確保人才鏈源源不斷；人才來瞭後能盡其才，獲得成績得以升遷；關鍵在於第三點——淘汰機制，如果在規定的時間內難以達成既定業績，無法完成利潤指標，那麼就要嚴格考慮責任人的職位的更換甚至淘汰問題瞭。否則薪資與業績不掛鉤，再高的薪資也達不成目標，就會造成惡性循環，嚴重的還會危害企業利潤達成。其次是構築健全的企業管理機制——包括責任、目標制定、管理流程制度、執行力過程監督、權利與責任、階段考評、完善機制。尤其是考評與行動，應該持之以恒地貫徹。許多企業有制度，但執行斷層、不持久，壓力減低，這樣就養成瞭因循懶惰的壞習慣，壞習慣一旦養成，就很難改變，且會像瘟疫一樣傳染一大片。再次是優化人力資源。優秀合格人才的引進、良好的培訓機制、企業內部人才發展戰略、考評升降機制，這些都是從根本上優化人員素質，提升企業經營力的要素。人員素質的提高，提升瞭工作效率，可以從一定程度上減少冗員。同時，根據門店面積、地理位置、銷售額、客流量等的科學分析，優化商品結構，甚至可以重新考量不同門店的用工人數，不必死按教條排兵佈陣。最後是開源節流。開源：調整不同品類的商品結構和佈局，嚴格商品品類管理，優化采購鏈和物流鏈，合理到位的營促銷手段等，可最大程度提升利潤空間，彌補人事費用上升的空缺；節流：檢查資產的配備是否物盡其用，如無用，可否不用？王衛：在競爭壓力越來越大的情況下，零售企業的人力資源可以從下面的渠道加以優化。首先，從薪酬福利的角度出發，加強員工與企業之間的密切聯系，可以通過法定節假日慰問金、員工生日慶祝、員工團體聚餐、年終獎等諸多形式加以體現；其次，從培訓的角度出發，健全零售企業文化建設，加強人才隊伍梯隊建設，有利於增強企業凝聚力；再次，對中高層管理人員，傳播先進的管理理念及經營管理方式，利於增強企業核心競爭力。零售業未來的主要方向是戰略人力資源管理，立足於零售企業產品、銷售、人才等傳統渠道，逐步建立針對戰略的組織管理體系、工作管理體系、人力資源配置體系、薪酬管理體系、績效管理體系、培訓教育體系、人才培養體系，利於形成較強競爭力、較強人才隊伍建設、較強工作效率和較強區域人才集聚效應的服務包圍圈。胡春才：要降低企業人力成本，有這樣幾種路徑：首先是變人力成本為人力資本。成功學當中有一句話，優秀的人才是免費的，平庸的人才是昂貴的。因為優秀的人才帶給企業的貢獻遠高於企業給予他的，而平庸的人才則浪費瞭大量的看不見的機會成本。舉例來說，同樣的門店有兩位店長，一位能夠讓這傢門店一年盈利100萬元，另一個隻能實現20萬元的盈利。表面來看，我們為前者多掏瞭10萬元的人力成本，但綜合算下來，由於後者業績平庸，等於企業無形中多花費瞭70萬元的隱性成本。其次是用機器來代替人力，減少人力成本上漲。比如多增加監控設備減少防損人員的數量，在便利店使用拉卡拉機來替代人工收繳公益事業費等。再次是盡可能合並工作崗位，變單一職能的人為多面手，比如收銀員和理貨員兼崗，人多的時候忙收銀，人少的時候忙理貨，這種思路在韓國和中國臺灣的零售企業很常見，他們的用人成本就非常低。創可貼“後人口紅利時代”需要新思維人口紅利提及最多的是制造業。在前些年，由於我國勞動力資源豐富，勞動力成本較低，很多制造業采用“人海戰術”來減少機械設備的固定資產投入，從而制造出物美價廉的產品。事實上，零售業也享受著“人口紅利”。在我國人力成本較低的時候，零售商為瞭減少開支，在一些軟件系統、防損設備、收款設備以及配送中心的投入較少，采用大量的人工來彌補。然而，隨著CPI一路走高，這一優勢日漸消弭，甚至成為零售企業的軟肋。零售業“人口紅利”不再，企業應該重視這一趨勢。為此，零售商應該面對現實，重新審視自己的人才戰略。首先要註重引進先進技術，降低員工數量。如今，零售業遇到瞭“人比機器貴”的狀況。作為勞動密集型的產業，零售企業人員的工資、納稅、保險、福利等加起來要遠遠高出在設備、IT系統上面的投入。因此，零售商應該關註最新的行業技術。比如，采用更加高效的IT系統、用更加先進的防損設備來減少保安人員的崗位、采用更先進的收銀設備等。另外，諸如電子價簽、RFID、移動支付等諸多最新的技術可以嘗試。其次可采用更加靈活的崗位編制。這一點，傳統零售商不妨學習麥當勞和肯德基。零售商不妨多設立一些兼職崗位，吸納門店周邊小區閑散勞動力，這樣既可以降低成本，又可以充分利用社會資源。另外，企業不妨與周邊高校合作，獲得更多的人力資源。人才流失多出現在早期和中晚期。早期，新人加盟到企業，如何做好初期培訓和扶持發展特別重要。很多人來到陌生的環境，如得不到重視、扶持、幫助，自生自滅，最後在冷漠中“夭折”。盡管員工自身的心理素質非常重要，但企業文化氛圍中的包容和海納百川的胸襟是留住人才的關鍵。中晚期，相當一部分老員工難以在企業中得到公正的待遇，或難以實現自身價值，在“悲憤”中黯然離去。上述人才不包括沒有潛力處於“淘汰”邊緣的“雞肋型”人員。就算有的企業工資很高，由於自身企業文化氛圍建設的缺失，很多人才也會來瞭就走。此外還要營造快樂文化，註重90後管理。如今，90後已經走上勞動崗位，這些被很多職場老員工視為“不靠譜”的一代正在發揮他們的作用。誠然，90後的員工比80後和70後更難管理，他們更加個性化、更加隨意，對崗位的人性化管理也要求更高。這對於零售企業來說，無疑是一挑戰。企業應該尊重他們的性格，創造“快樂文化”，更好地調動90後的工作熱情。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-05-11/141328447.html

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